À travers son Schéma directeur des services numériques 2026-2030, l’AP-HP détaille sa stratégie numérique pour transformer en profondeur le parcours patient, l’expérience des soignants, la gouvernance de la donnée, la cybersécurité et l’usage maîtrisé de l’intelligence artificielle. Découverte.
À l’heure où le numérique en santé change de dimension, l’AP-HP pose un cap clair pour les années 2026-2030. Avec son nouveau Schéma directeur des services numériques, l’institution ne se contente pas d’annoncer une modernisation technique. Elle affirme une ambition plus large : faire du numérique un levier structurant de la qualité des soins, de la recherche, de la performance hospitalière et de l’expérience utilisateur, tout en gardant la maîtrise des risques, des coûts et de la souveraineté technologique. Cette feuille de route s’inscrit dans la réalité d’un acteur hors norme, qui regroupe 38 hôpitaux, accueille plus de 8 millions de patients par an et s’appuie déjà sur plusieurs centaines de services numériques, plus de 70 000 postes de travail et des infrastructures exploitées en propre.
Le document cadre publié par la Direction des services numériques ne remplace ni le projet d’établissement ni les arbitrages annuels. Il joue un autre rôle : donner une cohérence d’ensemble à plus de 300 projets numériques et fixer les principes qui devront irriguer toutes les décisions structurantes d’ici à 2030. Cette stratégie a été élaborée de manière concertée en s’appuyant sur le bilan du précédent schéma, une veille nationale et internationale, des ateliers internes, des échanges lors des “SN Days” et une consultation des filières métiers ainsi que des représentants des usagers. Elle s’organise autour de sept dimensions stratégiques, pensées comme autant de conditions de réussite pour une transformation numérique durable.
Une stratégie qui part des usages, mais qui place la donnée au centre
La première inflexion majeure du SDSN 2026-2030 tient dans le changement de perspective proposé par l’AP-HP. L’enjeu n’est plus seulement d’empiler des applications ou de faire évoluer des outils métier isolés. L’objectif est de structurer le système d’information autour de la donnée, considérée comme un actif stratégique pour le soin, le pilotage, la recherche et l’innovation. L’AP-HP assume ici une logique de gouvernance complète du cycle de vie de la donnée, depuis sa collecte jusqu’à sa suppression, avec une coordination portée par la DSN et une attention particulière à la qualité, à la traçabilité, à la conformité réglementaire et à l’usage éthique.
Cette approche se traduit par plusieurs chantiers de fond. L’AP-HP veut mieux documenter ses données grâce à un portail interne de type catalogue, renforcer sa cartographie applicative, industrialiser l’interopérabilité sur des standards européens comme HL7 FHIR et sécuriser le développement de ses différents entrepôts de données, qu’ils concernent la santé, la recherche, les ressources humaines ou les finances. Le SDSN anticipe également l’entrée en application de l’Espace européen des données de santé, ce qui montre que la stratégie numérique hospitalière se pense désormais à l’échelle institutionnelle, mais aussi européenne.
Dans cette même logique, l’intelligence artificielle n’est pas traitée comme un sujet à part ou un simple marqueur d’innovation. L’AP-HP fait le choix d’une IA maîtrisée, pragmatique et adossée à des usages concrets. L’ambition affichée est de déployer progressivement des solutions utiles au quotidien, qu’il s’agisse d’accès à l’information, d’assistance à la production de contenus, d’automatisation de tâches à faible valeur ajoutée, d’aide au pilotage ou d’appui à la décision. Trois cas d’usage prioritaires sont déjà identifiés : le codage de l’activité, la synthèse médicale et les assistants IA sur les données cliniques, ainsi qu’un LLM généraliste privé et maîtrisé. Mais cette trajectoire est explicitement conditionnée à une gouvernance claire, à un cadrage des gains attendus, à une maîtrise des risques et au respect des exigences de sécurité, d’éthique, de conformité et d’explicabilité.
Des patients et des professionnels davantage associés aux services numériques
L’un des apports les plus intéressants de la stratégie numérique de l’AP-HP réside dans la place accordée aux usagers, au sens large. Le SDSN rappelle que la valeur du numérique dépend de son appropriation réelle par les patients et les professionnels. Cette conviction traverse toute la deuxième dimension stratégique, dédiée à l’association renforcée des utilisateurs aux ouvrages numériques.
Pour les patients, l’AP-HP veut renforcer la transparence et l’exercice des droits à travers le développement d’outils d’information, de consentement et de non-opposition. L’idée directrice est simple : proposer une porte d’entrée unique via Mon AP-HP, puis faire en sorte que les choix exprimés par les patients soient effectivement exploitables dans les outils métiers, notamment dans le dossier patient informatisé. Ce n’est donc pas seulement une démarche de communication, mais bien une intégration des droits des patients dans le fonctionnement opérationnel du système d’information.
Pour les professionnels, l’enjeu central devient l’expérience utilisateur. L’AP-HP identifie lucidement les effets de la complexité numérique hospitalière : multiplicité des applications, ressaisies, perte de temps, fatigue cognitive, obstacles techniques. Sa réponse consiste à généraliser une approche UX/UI, à constituer un centre d’excellence dédié, à simplifier les parcours numériques transverses et à refondre la formation au numérique, avec notamment une évolution du LMS et des parcours adaptés aux profils métiers. La généralisation du Single Sign-On et de l’authentification multifacteur s’inscrit aussi dans cette logique : renforcer la sécurité tout en réduisant la friction d’usage.
Cette orientation va encore plus loin avec la volonté d’impliquer les utilisateurs finaux dans le choix même des solutions SI. L’AP-HP prévoit de renforcer les comités d’utilisateurs, d’organiser des ateliers de co-conception, d’associer davantage les professionnels aux démonstrations, aux tests et aux recettes, et même, pour certains projets à fort enjeu, de détacher temporairement des soignants dans les équipes numériques. Cette démarche est particulièrement intéressante dans un grand établissement hospitalier, car elle reconnaît que la pertinence d’un outil ne se décrète pas depuis le siège : elle se construit avec les usages réels du terrain.
Un système d’information plus simple, plus sûr et plus souverain
La troisième dimension stratégique est probablement la plus structurante sur le plan technique et organisationnel. L’AP-HP y réaffirme les principes fondateurs de son système d’information, avec une volonté nette de simplification, de convergence et de sécurisation.
Le premier principe est celui de l’unicité et de la fiabilité du SI. L’institution constate que l’accumulation historique d’applications et d’héritages techniques a complexifié les usages, alourdi le maintien en condition opérationnelle et accru les coûts. Sa doctrine cible est explicite : à terme, chaque brique fonctionnelle doit être couverte par une seule brique applicative, chaque fois que cela est possible. Cette orientation vise à réduire les doublons, renforcer l’unicité de la donnée, simplifier les habilitations, améliorer la formation et le support, tout en limitant les coûts de possession.
La cybersécurité constitue l’autre pilier central. En tant qu’opérateur de services essentiels au sens de la directive NIS2, l’AP-HP place la sécurité comme première priorité numérique. Le SDSN prévoit d’intégrer les exigences SSI dès les phases amont des projets, d’étendre le périmètre du management de la sécurité à tous les SI critiques, d’appliquer les principes d’architecture sécurisée et d’assurer la conformité à un ensemble réglementaire de plus en plus exigeant, incluant notamment NIS2, eIDAS, le RGPD, le Cyber Resilience Act et l’AI Act. À cela s’ajoutent la généralisation du SSO, le recours renforcé à la double authentification, l’automatisation des habilitations, la traçabilité des accès administrateurs et le développement d’une culture de sécurité partagée.
La stratégie de continuité d’activité est également très affirmée. L’AP-HP veut mieux prioriser ses actifs critiques, renforcer ses dispositifs de sauvegarde, tester plus régulièrement ses restaurations, poursuivre les bascules entre datacenters et maintenir des solutions de mode dégradé pour assurer la continuité des soins en cas de crise majeure. Cette attention à la résilience est cohérente avec la criticité hospitalière du SI : ici, une panne n’est jamais seulement un incident technique. Elle peut avoir un impact direct sur l’organisation des soins.
Enfin, l’AP-HP fait de la souveraineté numérique un axe explicite de sa stratégie. Le document dépasse la simple préférence de principe pour des acteurs nationaux ou européens et pose le sujet en termes de maîtrise stratégique, financière et opérationnelle. Il est ainsi prévu d’intégrer un critère de souveraineté dans les nouveaux marchés, de cartographier les dépendances critiques, de mettre en place une politique de risque fournisseurs, de prévoir systématiquement des clauses de réversibilité et d’identifier des alternatives libres. Cette trajectoire se prolonge par des transitions ciblées sur les solutions collaboratives, les bases de données, la virtualisation et la montée en puissance d’un Open Source Program Office.
Une transformation lucide sur les contraintes économiques, humaines et environnementales
Le SDSN 2026-2030 a aussi le mérite de ne pas présenter la transformation numérique comme un récit linéaire ou désincarné. La quatrième dimension stratégique est consacrée aux contraintes externes, en particulier financières, RH et environnementales. Cette partie du document est essentielle, car elle montre que l’AP-HP lie sa stratégie numérique à une logique de soutenabilité.
Sur le plan budgétaire, l’institution anticipe une hausse durable des coûts, liée à l’augmentation du prix des composants, à la montée des besoins en ressources de calcul et de stockage, à l’essor de l’IA et aux exigences de souveraineté. Elle estime que la part des ressources consacrées au numérique, aujourd’hui proche de 2,5 %, devra converger progressivement vers 3 %, conformément à la feuille de route nationale. Le document évoque aussi une tendance d’évolution budgétaire globale de l’ordre de +6,5 % par an d’ici à 2030, avec une progression plus marquée des dépenses d’exploitation.
Face à cela, la stratégie retenue repose sur plusieurs leviers : maîtrise des dépenses d’exploitation, recours accru à l’open source, décommissionnement des applications devenues inutiles, diversification des financements et meilleure priorisation des projets. L’AP-HP veut notamment développer des prestations de services numériques adossées à des redevances, en particulier autour de l’usage secondaire des données de santé, avec un objectif de 3 % des ressources numériques à horizon 2030, soit environ 9 millions d’euros par an. Elle vise aussi 5 % de ressources via des financements européens, nationaux et régionaux, soit environ 15 millions d’euros par an.
La gouvernance des projets est d’ailleurs clairement durcie. Le SDSN assume la nécessité de plafonner les nouveaux lancements, de mieux mesurer le retour sur investissement, d’évaluer la probabilité réelle de concrétisation de la valeur attendue et, surtout, de savoir arrêter les projets dont la faisabilité ou l’utilité ne sont plus démontrées. Cette capacité à renoncer, encore trop rare dans les grandes organisations, apparaît ici comme une condition de crédibilité de la stratégie numérique.
L’AP-HP inscrit aussi sa feuille de route dans une logique de numérique responsable. Le document évoque la saturation électrique anticipée de certaines capacités, la nécessité de mesurer l’empreinte environnementale du numérique, d’intégrer l’éco-conception dans les projets, de prolonger la durée de vie des équipements et d’acculturer les équipes aux écogestes numériques. Le numérique est ainsi pensé à la fois comme une source d’empreinte à maîtriser et comme un levier possible d’amélioration, par exemple via des systèmes d’aide à la décision permettant de réduire des prescriptions inutiles et donc certains gaspillages.
Enfin, la stratégie numérique de l’AP-HP prend au sérieux la question des compétences. L’institution veut cartographier les métiers, automatiser certains processus RH, renforcer l’acculturation des managers et des acteurs RH, structurer des parcours de développement des compétences sur des fonctions comme le produit, le DevOps, le MLOps, le FinOps, la cybersécurité, la data ou l’architecture, et mieux accompagner l’employabilité dans la durée. Ici encore, le numérique n’est pas abordé comme une simple affaire d’outils, mais comme une transformation profonde des organisations et des métiers.
Passer à l’échelle sans perdre la maîtrise
La cinquième dimension stratégique se concentre sur la performance du SI et le passage à l’échelle. L’AP-HP héberge et gère encore l’essentiel de ses infrastructures en propre. Ce modèle on-premise lui offre une maîtrise forte, mais il est confronté à l’usure du parc, à la hausse des besoins et à l’évolution rapide des pratiques vers le cloud-native et l’automatisation. La réponse proposée par le SDSN est une stratégie d’hybridation maîtrisée entre on-premise et cloud souverain.
Cette hybridation n’est pas présentée comme une bascule idéologique, mais comme une capacité à opérer des choix plus fins selon la criticité des services, la sensibilité des données, les enjeux de performance et les impératifs de réversibilité. L’AP-HP veut cartographier ses services et ses données par niveau de criticité, mettre en place un pilotage unifié des coûts et de la performance et construire des trajectoires différenciées. Cette logique se prolonge par une modernisation des infrastructures, avec l’automatisation des services, le développement de plateformes cloud-native mutualisées, l’usage de Kubernetes, l’investissement dans de nouvelles salles d’hébergement et la construction d’un réseau de fibre noire inter-hospitalier pour améliorer la résilience et les débits.
Maîtriser les risques du numérique et éviter une transformation à deux vitesses
Le SDSN consacre ensuite une dimension entière aux risques induits par le déploiement du numérique. C’est un point essentiel, car la généralisation des usages numériques accroît à la fois les bénéfices potentiels et les vulnérabilités de l’institution. L’AP-HP veut donc installer une doctrine du bon usage du numérique en santé, clarifier les responsabilités, intégrer ces sujets dans la formation initiale et continue, formaliser des référentiels par grands métiers et développer des retours d’expérience structurés sur les incidents. Elle prévoit aussi de mieux mesurer les usages réels, les incidents et la satisfaction, ce qui montre une volonté de pilotage plus mature par la preuve.
Le deuxième enjeu de cette dimension porte sur l’inclusion numérique. L’AP-HP reconnaît explicitement qu’une transformation numérique réussie ne peut pas laisser de côté les professionnels les moins équipés, les moins formés ou les plus éloignés d’un poste de travail. Elle veut donc cartographier les risques de fracture numérique, intégrer l’accessibilité dès la conception des services, déployer un environnement numérique de travail unifié, renforcer les usages mobiles sécurisés et proposer un accompagnement spécifique pour les publics les plus éloignés du numérique. Cet axe est particulièrement important dans un univers hospitalier où tous les métiers n’ont pas le même rapport aux outils numériques, alors même qu’ils sont de plus en plus concernés par eux.
Des projets emblématiques qui donnent corps à la stratégie
Au-delà des principes, la stratégie numérique de l’AP-HP s’incarne dans plusieurs projets structurants déjà identifiés. Le premier est évidemment Care4U, futur dossier patient informatisé de nouvelle génération, appelé à prendre progressivement le relais d’Orbis et de DxCare. L’objectif est clair : améliorer l’ergonomie, réduire la charge de saisie, offrir de nouvelles fonctionnalités et s’appuyer sur un socle technologique modernisé. Le passage se fera par étapes, dans une architecture hybride capable de faire coexister ancien et nouveau DPI, ce qui traduit la volonté d’orchestrer le changement sans rupture brutale pour les professionnels.
Le deuxième chantier marquant concerne l’évolution des DPI pour la recherche clinique. L’AP-HP veut faciliter l’accès proportionné des professionnels de la recherche aux dossiers concernés, mieux interfacer Easydore avec le DPI, renforcer la traçabilité et semi-automatiser le remplissage des e-CRF. Ce projet illustre bien une spécificité de l’AP-HP : la stratégie numérique ne concerne pas seulement la prise en charge, mais aussi l’articulation entre soin, recherche et innovation.
La migration vers SAP S/4HANA, le projet de gestion des lits et le suivi numérique des files actives complètent ce socle. Tous ont un point commun : ils visent à fluidifier les organisations, améliorer la visibilité en temps réel, renforcer la coordination, soutenir les décisions opérationnelles et mieux piloter l’activité. La gestion des lits, par exemple, doit améliorer l’anticipation des tensions hospitalières et la disponibilité des capacités de prise en charge, avec des interfaces internes et externes. Le suivi des files actives, lui, doit donner une vision consolidée de groupes de patients nécessitant un suivi régulier, en facilitant l’identification des actions à planifier et le pilotage des parcours.
Une gouvernance plus intégrée pour transformer durablement
La dernière dimension stratégique s’intéresse aux leviers opérationnels qui doivent permettre à l’AP-HP de progresser concrètement. Le SDSN insiste d’abord sur la complémentarité entre la DSN centrale et les DSI locales des groupes hospitaliers universitaires, des pôles d’intérêt commun et des hôpitaux non rattachés. La proximité des équipes locales avec les services et les utilisateurs est reconnue comme un atout majeur pour le déploiement, l’accompagnement du changement et le support. L’AP-HP veut donc formaliser un cadre de gouvernance central-local plus lisible, clarifier les périmètres, organiser des rituels de coordination réguliers, associer plus tôt les DSI locales aux projets et tester de nouveaux modes d’organisation.
Le document prévoit aussi d’expérimenter un modèle opérationnel plus intégré au sein même de la DSN. Le constat de départ est celui de silos entre applicatif, intégration, exploitation et infrastructures, générateurs de frictions, de lenteurs et d’incompréhensions. L’AP-HP veut donc tester, d’abord sur Kubernetes puis plus largement, des équipes intégrées réunissant delivery, exploitation et produit, avec des centres d’excellence mutualisés. Cette orientation s’inscrit dans une logique de modernisation des méthodes de travail autant que des technologies.
Enfin, l’institution veut muscler la gouvernance du portefeuille de projets, limiter les reportings parallèles, s’appuyer sur un outil unique de pilotage et renforcer la communication comme levier de transformation. Le SDSN rappelle avec justesse qu’une stratégie numérique ne vaut que si elle est comprise, partagée et incarnée. Dans une organisation aussi vaste et aussi complexe que l’AP-HP, la qualité de la communication interne n’est pas un sujet secondaire : elle conditionne en partie l’adhésion aux projets et la capacité collective à changer d’échelle.
Une vision plus mature du numérique hospitalier
Ce que révèle le Schéma directeur des services numériques 2026-2030, c’est une évolution de maturité. La stratégie numérique de l’AP-HP n’est plus formulée comme une succession de projets techniques. Elle se présente comme une politique institutionnelle complète, à la croisée du soin, de la donnée, de la performance, de la cybersécurité, de la recherche, de l’environnement, des compétences et de la souveraineté.
Cette feuille de route a aussi le mérite de tenir ensemble plusieurs exigences souvent présentées comme contradictoires : accélérer sans perdre la maîtrise, innover sans fragiliser, industrialiser sans déshumaniser, moderniser sans exclure, ouvrir de nouvelles possibilités tout en assumant des choix de priorisation. Dans le paysage du numérique en santé, cette approche donne à voir une transformation ambitieuse, mais lucide. Et c’est sans doute là l’un de ses principaux points forts.
Source : AP-HP